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自分達が主体的に影響を与えられる変数は何で、何は変えることができないか? とも言い換えられます。ディシジョン・ツリーにおいては、枝分かれする部分が変数です。
枝分かれしない部分は、所与であり固定となります。変数探しは「何をコントロールすることができるか?」を探す行為です。
たとえば、下記のような経営上の選択肢を考えてみましょう。 1 売上が固定なら費用を下げる2.費用が固定なら売上を上げる3. 社員数が固定なら一人当たりの生産量を上げる4.一人当たりの生産量が固定なら社員数を増やす上記のように、限られた選択肢の中で何を変化させることができるか? が頭の中に入っていることが大切です。
これは先述の計数化のところで触れた式が思い浮かべばよいのです。また、一般的に「リスク」といった場合は、失敗要因や危険要因といった意味合いで使われることが多いですが、本来的な意味としては「不確実性」を指します。
コントロールできない変数が多いということは、不確実性が高いということであり、この変数を減らしていくことによって将来予測の確実性が上がります。また、他者との交渉においても、変数を理解せずして交渉のコントロールはできません。
問題解決において具体的な事例を分析し、抽象化したうえで他の具体例に当てはめるというのは有効な方法です。たとえば、身近な例で考えてみましょう。
あなたがＳにカフェモカを飲みに入ったとします。そこでこんな風に考えるとします。

Ｓなどのプレミアムコーヒーは数百円だけど、他の安いコーヒーチェーン店より数十円多く払うことによって賛沢な気持ちになるな」(具体的事例を分析する)2. 支払う絶対額は小さいが、価格上昇の余地があって、ちょっとした高級化によって顧客満足度を高められるものは何だろう?(具体的事例を抽象化してみる)3. 高級チョコレート? 高級野菜ジュース? 高級靴磨き屋?……(抽象例に当てはまる具体的事例を考案してみる)もし、この事例のように価格が上げられる商品を本当に見つけることができれば、「ちょっと高級な~」という市場が開拓できます。そして、価格上昇部分で製品の費用の上昇をカバーできれば、製品の営業利益を上げることが可能になります。
会議で議論をする際には、みんなの意見に大賛成するのではなく、悪魔の弁護人になってみることにより、批判的に、「ちょっと待てよ、その意見は違うのではないか」と考えることは重要です。しかし、何にでも反対するのではなく、「違うのではないか? なぜなら~だから」ときちんと根拠を述べ、議論をより価値あるものにするのは、プロフェッショナルの義務と言えるでしょう。
会議は議論によりアウトプットを出す場であり、ボーっと人の話を聞く場ではありません。会議中は、プロフェッショナルとして議論に貢献できているか? と自分に問いかけるべきです。
米国財務長官だったＲ氏は、会議において部下に対し「重要なのは議論の価値であり、発言者の肩書きではない」と意見を促したそうです。誰もが臆することなく意見を言える環境をつくることが、マネージャーの役割でしょう。
「他流の道を知らずしては、我一流の道たしかにわきまえがたし」とは剣豪であったＭの言葉です。ビジネスにおいて、他社と自社を比較分析することは欠かせません。
この比較を行う際は、業界のベストプラクティス(最善例)と自社を比較することが必要です。また、複数の会社の優良な部分を取り出して、それらを組み合わせることによって人工的にベストプラクティスを作り出し、その「あるべき姿」と自社のギャップを分析し、そのギャップを埋めるべく必要なアクションを考え出すということも可能です。
ベストプラクテイスを考えるときは、まずバリューチェーンにブレークダウンしましょう。バリューチェーンを見るときには「どこの過程が顧客にとって価値をつくり出しているのか?」という視点で考えます。
そこから抽出した価値の源泉を真似すべきなのか? 真似ることができるのか? と考えていきます。たとえば、80年代の米国は日本のメーカーのジャスト・イン・タイム方式などを分析し真似していきました。
ジャスト・イン・タイム方式とは、カンパン方式とも呼ばれ、「必要なモノを必要なときに必要なだけ」供給する生産管理の方法です。そうした方法論が業界の標準になると、普通の企業とベストプラクティスを分けるのは、より細かい差異となっていきました。

その小さな差異が、企業のパフォーマンスの大きな違いとなって表れるのであり、優良企業のベンチマーキング(他社を基準として比較すること)は常に行うべきです。ベンチマーキングは金業のみならず、人のスキルを分析するときも役立ちます。
あなたの理想となるキャリアの人をベンチマーキングし、自分に足りない要素について考えることもできることでしょう。ロールモデル(キャリアのあるべき姿)を真似ることによって成長するという方法です。
問題を分析し終えて、「-を実行すべき」というメッセージを述べる際に、アクションプラン(実際の施策)はそのインパクト(効果)と実現可能性の二つの軸で検討します。あなたが上司や顧客に「-したほうがいいですよ」というときにも、この二つの軸の説明がなければ、言われた側は検討することができません。
基本的な動作として、インパクトと実現性を説明できるようにしましょう。問題解決において分析の結果、「あるべき姿」がわかったら、それをゴールとしてアクションプランを実行していきます。
数人のチームによるプロジェクトでも、大企業の全社戦略においても、アクションプランの実行によって達成される「あるべき姿」の認識を徹底して共有することから始めます。そしてゴールの設定から、つまり出口からスケジュールを逆算して検討していくのです。
たとえば、投資を行う場合はマイルストーンごとに達成度を測定します。プロジェクトの当初の予定との聞に大きな誰離があった場合には、既に投資した分を捨ててでも、プロジエクトを中止したり、修正したりするといった判断を行うということを、スケジュール立案の段階から決定しておくべきです。
たとえば、コンピュータ・システムの構築において明確なマイルストーンを設定しなかったために起こる弊害があります。プロジェクト開始後に、システムのインパクト(効巣)が想定以下であることがわかっても、既にかなりの金額を投下しているのでコストに対し感情的になってしまい、プロジェクトを中止できないといったことはよく起こります。

現実の大企業におけるプロジェクトにおいても、プロジエクト発案者が高位の役職者であったために、失敗が目に見えているプロジェクトでも中止することができず、いたずらに追加投資を行ってしまい、まさに「死の行進」と化してしまうことがいくらでもあるのです。現場でのスケジュール表はガントチャートを用いたりするでしょうが、どんな形式にせよスター卜からゴールまでの一覧性がなければなりません。
この一覧性は非常に重要で、個人のスケジユール帳でも1カ月が1ページに収まったマンスリー形式をお勧めします。なぜなら、1日や1週間といった形式では、長期でのスケジュールの全体感がつかみにくいからです。

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